Benchmarking Wissen - IPO-IT GmbH

Definition

Eine Definition: Benchmarks sind Referenz- oder Vergleichswerte einer gemessenen Bestleistung, die als Kennzahl(en) oder eine Zustandsbeschreibung ausgedrückt werden.

Benchmarking ist der methodische Vergleich von:

Strategien,
Organisationsstrukturen,
Performance Indikatoren,

Prozessen,
Produkten und Dienstleistungen sowie
Methoden, Instrumenten und Systemen.

Dabei findet ein Austausch mit Vergleichspartnern statt, die mittels Benchmarks als besser identifiziert wurden. Diese Vergleichspartner werden anhand von Analogien in der eigenen oder anderen Organisation gefunden. Ziel der Methode Benchmarking ist es, die eigene Leistungsfähigkeit durch das Vorbild der Vergleichspartner entscheidend zu verbessern.

Nutzen

Welchen Nutzen Benchmarking für ein Unternehmen hat, ist individuell unterschiedlich. Grundsätzlich hängt der Mehrwert eines Benchmarkings starkt von der Zielstellung sowie der Betrachtungstiefe ab. Generell lassen sich die verschiedenen Facetten der Nutzungstiftung eines Benchmarkings jedoch in direkt und indirekt unterscheiden.

Direkter Nutzen

neutrale und systematische Analyse des Unternehmens
vergleicht Unternehmensbereiche und Unternehmen
definiert Bestleistungen
beurteilt eigene Stärken
verbessert eigene Schwächen
identifiziert Leistungsdefizite
bewertet Lösungsalternativen
zeigt Potenziale (Kosten, Mitarbeitereinsatz, …) auf
gibt konkrete Hinweise auf praxisnahe, umsetzbare Verbesserungen

Indirekter Nutzen

erzeugt Verständnis für die eigenen Geschäftsabläufe
legt Unternehmensziele fest
überprüft die Unternehmensstrategien
initiiert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
verbessert und/oder festigt die Wettbewerbsposition
erstellt Wirkungsprognosen
überwacht die Unternehmensentwicklung

Benchmarking Arten

Eine eindeutige Festlegung von Benchmarking-Arten in der Literatur gibt es nicht. Einteilungen können getroffen werden anhand des Benchmarking-Partners und des zu benchmarkenden Objekts. Als Objekte eines Benchmarkings kommen nicht nur Produkte in Betracht. Ebenso kann man Geschäftsprozesse oder Dienstleistungen benchmarken.

Nachstehend werden die vom DBZ definierten, vier unterschiedlichen Benchmarking-Arten näher erläutert:

Produkt-Benchmarking

Durch Produkt-Benchmarking wird die Leistungsfähigkeit von Produkten verbessert. Im Fokus stehen die Konstruktion, die Produktkomponenten und die Art der Fertigung. Produkt-Benchmarking wird auch auf Dienstleistungen angewendet, bei denen dann die einzelnen Leistungsbestandteile und der Service im Fokus stehen.

Prozess-Benchmarking

Beim Prozess-Benchmarking werden innovative Lösungen aus den Vorgehensweisen anderer Unternehmen mit dem Ziel der Prozessoptimierung generiert. Untersucht und adaptiert werden dabei Art und Folge der Prozessschritte, die eingesetzten Methoden und Instrumente, die IT-Systeme sowie vielfach die Art und Organisation der Kommunikation der Prozessbeteiligten.

Strategisches Benchmarking

Das Strategische Benchmarking dient der Bestimmung und Ausrichtung der eigenen Unternehmensstrategie. Untersucht werden können bspw. Markteintritts-, Marktbearbeitungs- oder Marktaustrittsstrategien. Hier findet ein direkter Austausch zwischen den Benchmarking-Partnern statt. Da zukünftige Planungen hier im Fokus stehen, ist diese Art innerhalb einer Gruppe von direkten Wettbewerber nur in Ausnahmefällen möglich.

Performance-Benchmarking

Der Vergleich im Rahmen eines Performance-Benchmarking umfasst Informationen zu Kennzahlen, Organisations- und Prozessbestandteilen. Es ist ideal geeignet, um eine Positionierung der eigenen Leistungsfähigkeit und bereits erste Hinweise auf Best Practices zu erhalten. Häufig schließt sich dem Performance-Benchmarking ein intensiverer Austausch zwischen den Benchmarking-Partnern an.

Benchmarking Organisationsformen

Die Differenzierung nach derOrganisation eines Benchmarkings erfolgt in internes und externes Benchmarking.

Internes Benchmarking

Beim internen Benchmarking werden die Vergleichspartner innerhalb eines Unternehmens oder innerhalb eines Konzerns gefunden.

Vergleichspartner innerhalb eines Unternehmens:

Werk
Niederlassung
Filiale

Vergleichspartner innerhalb eines Konzerns:

Tochtergesellschaften
Ausländische oder inländische Zweigniederlassungen
Vergleichbare Abteilungen in Tochtergesellschaften

Externes Benchmarking

Beim externen Benchmarking werden die Benchmarking-Partner außerhalb des eigenen Unternehmens gesucht. Der Vergleich wird entweder in der eigenen Branche oder branchenübergreifend durchgeführt. Letzteres Vorgehen birgt das größtmögliche Innovationspotenzial, da der Vergleich mit der Konkurrenz nur eingeschränktes Potenzial zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen bietet.

In Abhängigkeit der gewählten Vergleichspartner kann die Organisation in Form eines Benchmarking-Sterns, Benchmarking-Rades oder in einem Benchmarking-Konsortium erfolgen.

Benchmarking-Stern:

ein neutraler Dritter koordiniert und führt das Benchmarking in enger Absprache mit den Partnern durch
zwischen den einzelnen Partnern besteht kein Kontakt

Benchmarking Rad:

die Planung und interne Analyse findet mit den Vergleichspartnern statt
ein neutraler Dritter kümmert sich um den Austausch und die Analyse
reduziert den direkten Informationsaustausch zwischen den Partnern

Benchmarking-Konsortium:

eine Kerngruppe initiiert das BM
es gibt einen neutralen Koordinator
ein direkter Informationsaustausch findet nur innerhalb des inneren Kreises statt.

Benchmarking Vorgehensweise

Das Vorgehen bei einem Benchmarking-Projekt wird in der Literatur unterschiedlich beschrieben. Zwar unterscheiden sich die Vorgehensmodelle meist in der Bezeichnung und Anzahl der Phasen, jedoch sind diese inhaltlich weitgehend vergleichbar.

Das 5-Phasen-Modell des DBZ hat sich seit Jahren bewährt und wurde in zahlreichen Projekten angewendet:

I – Zielsetzung

Bestimmung der Benchmarking-Ziele
Festlegung des Inhaltes und der Betrachtungstiefe
Organisation

II – Interne Analyse

Analyse des Benchmarking-Objektes
Reduktion auf Benchmarking relevante Bestandteile
Bestimmung der Messgrößen und ursächlichen Einflussfaktoren

III – Vergleich

Gewinnung der Benchmarking-Partner
Erhebung & Validierung der Daten
Dokumentation & Kommunikation der Good-Practice

IV-V – Maßnahmen & Umsetzung

Stärken-Schwächen-Profil bilden
Interpretation des Ergebnisses
Adaption der Good-Practice auf das eigene Unternehmen
Verbesserungsziele setzen, Maßnahmen planen, Ressourcen berücksichtigen

Typische Stolpersteine

Die Komplexität eines Benchmarking-Vergleiches erfordert die gewissenhafte Planung und Umsetzung. Jedoch treten häufig Probleme auf, die durch mangelnde Erfahrung zu einem unzureichenden Ergebnis des Benchmarking-Vergleiches führen. Nebenstehend finden Sie klassische Stolpersteine:

Es wird keine klare Zielsetzung hinsichtlich der Benchmarking-Ergebnisse formuliert.
Die Ziele des Benchmarkings werden nicht mit den Unternehmenszielen verknüpft.
Der direkte Vergleich wird bereits angestoßen, bevor die Ursache-Wirkungsketten aufgedeckt sind.
Definitionen sind uneinheitlich oder unverständlich und werden von den Benchmarking-Partnern unterschiedlich interpretiert.
Fehler in der Datenerhebung werden nicht erkannt und beseitigt.
Die Ergebnisse und die Chancen zum konstruktiven Austausch mit anderen Unternehmen werden nicht genutzt.

Glossar

Balanced Scorecard: Bewertungs- und Steuerungsinstrument, mit dem ständig wandelnde Marktanforderungen in das Zielsystem eines Unternehmens integriert werden können. Mit ihrer Hilfe können Strategien und Ziele eindeutig kommuniziert werden, denn sie ermöglicht eine Operationalisierung der global formulierten Strategien und Ziele. Diese werden in Form von Kennzahlen abgebildet und stellen damit vor allem ein hervorragendes Kommunikationsmittel für alle Mitarbeiter dar. Anhand der Kennzahlen können diese sofort erkennen, was in den Strategien formuliert wurde und was die Ziele sind. Zielgerichteteres Arbeiten, eigen¬ständige Verbesserungen und erhöhte Selbständigkeit der Mitarbeiter sind die Folge.
Benchmark: Ein Benchmark ist ein Referenzpunkt einer gemessenen Bestleistung; eine Bezugsgröße oder ein Vergleichsstandard. Dieses Leistungsniveau wird als Vortrefflichkeitsstandard für einen bestimmten Geschäftsprozess anerkannt.
Benchmarking: Benchmarking ist der methodische Vergleich von Prozessen und Produkten mit denen der als besser identifizierten Vergleichspartner. Die Vergleichspartner werden anhand von Ähnlichkeiten in der eigenen oder in anderen Organisationen gefunden. Ziel des Benchmarking ist es, die eigenen Prozesse und Produkte durch das Vorbild – den Vergleichspartner – entscheidend zu verbessern.
Benchmarking-Arten: Man unterscheidet Produkt-Benchmarking, Prozess-Benchmarking, Performance-Benchmarking und Strategisches Benchmarking, die jeweils als Internes Benchmarking (unternehmens- oder konzernbezogen) oder als Externes Benchmarking (konkurrenz-, branchenbezogen oder branchenunabhängig) durchgeführt werden können.
Benchmarking-Partner: Benchmarking-Partner sind Unternehmen oder Institutionen, die an einem Benchmarking-Projekt teilnehmen, sich vergleichen und in den gegenseitigen Lernprozess eintreten.
Best in Class (BIC): Best in Class ist derjenige Prozess (Vorgang, Methode), der innerhalb einer Industriebranche im Vergleich die größte Leistung (beste Performance) bringt.
Best Practice: Überlegene Leistung innerhalb einer Funktion, unabhängig einer Funktion, unabhängig von Industrie, Leitung, Unternehmensführung oder operationellen Methoden oder Verfahren, welche zu einem außerordentlich guten Resultat führen.
Als Best Practices werden Prozesse, Methoden oder Arbeitsweisen bezeichnet, die zu außergewöhnlich hoher Leistung führen. Best Practice ist ein relativer Begriff, der meist auf innovative, interessante Gesprächspraktiken bezogen wird, deren Implementierung in führenden Unternehmen zu einer Leistungssteigerung (Verbesserung der Performance) geführt hat.
Betriebsvergleich: Der Betriebsvergleich wird überwiegend auf betriebswirtschaftlicher und technischer Seite angewandt. Er betrachtet Daten aus dem Rechnungswesen der Konkurrenz oder brancheninterner Unternehmen. Bei der Anwendung auf technischer Seite wird auf Branchen mit vergleichbarer Technik zurückgegriffen. Diesbezüglich ist der branchenübergreifende Charakter schon seit Jahrhunderten zu erkennen. Die betrachteten Unternehmen werden jedoch nicht systematische ausgewählt und bahnbrechende Erkenntnisse beruhen auf zufällige, intuitive Gedanken.
Branchenbezogenes Benchmarking: Branchenbezogenes Benchmarking geht über den bloßen Vergleich zweier Firmen hinaus und legt seinen Schwerpunkt auf die Auffindung von Trends. Es analysiert die Leistungsfähigkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Anwendung. Dazu ist es notwendig, eine größere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, die den gleichen Markt mit ähnlichen Produkten beliefern. Es sollen Trends ermittelt werden und keine Wettbewerbspositionen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind fließend und bis heute gibt es noch keine Antwort auf die Frage, wo eine zielgerichtete Studie aufhört und die Trendforschung beginnt. So ähneln sich auch die Vor- und Nachteile beider Formen des Benchmarking.
Branchenunabhängiges Benchmarking: Branchenunabhängiges Benchmarking bedeutet das Lernen von anderen, unabhängig von der eigenen Branche. Grundgedanke ist der Vergleich von Geschäftsprozessen. Im Rahmen des branchenunabhängigen Benchmarking werden auch scheinbar sehr unterschiedliche Prozesse so zu Prozessmodellen abstrahiert, dass sie miteinander verglichen werden können; beispielsweise kann die Distribution von Kopierern mit der von Sportartikeln verglichen oder der Bestückungsprozess in der Lebensmittelindustrie dem in der Elektronikindustrie gegenübergestellt werden.
Business Reengineering: Siehe Reengineering.
Code of Conduct: Der Code of Conduct oder Benchmarking-Verhaltenskodex ist eine allgemein anerkannte Übereinkunft, in der Richtlinien und Verhaltensregeln festgelegt sind, die die Effizienz und vor allem Fairness eines Benchmarking-Projekts gewährleisten sollen.
Der Code of Conduct muss nicht als Vertrag zwischen den Benchmarking-Partnern ausgearbeitet werden, sollte aber dennoch für alle Teilnehmer verbindlich und selbstverständlich sein.
Competence Center (CC): Teileinheit mit Lösungskompetenz.
Compliance: Unter Compliance wird die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und Regelungen oder aber auch Grundsätzen und Verhaltensweisen verstanden, die für alle ein einheitliches Verständnis schaffen und mit deren Hilfe Regelverstöße vermieden werden sollen. Das Nicht-Befolgen dieser Regelungen kann u.a. zu hohen Unternehmensstrafen oder Bußgeldern führen. Besonders relevant ist die Einhaltung von Compliance-Regelungen beim Wettbewerbsbenchmarking.
Siehe auch Code of Conduct, Wettbewerbsbenchmarking.
Cost Income Ratio: Verhältnis der Kosten zu den Einnahmen.
Customizing: Kundenspezifische Anpassung eines Systems.
Decision Support System (DSS): Ein System, das zumeist auf einem Data-Warehouse aufsetzt, und neben der Darstellung von unternehmensrelevanten Informationen außerdem Entscheidungsunterstützung in Form von Handlungsempfehlungen anbietet.
Data Warehouse (DW): Eine separate und parallel zu den operativen Daten geführte unternehmensweite Datenbank, die um historische und externe Daten ergänzt und laufend aktualisiert wird.
Einflussmatrix: Die Einflussmatrix ist das Ergebnis eines Wirkungsnetzes, in dem die Wirkungsbeziehungen der Prozesse, Verhaltensweisen, Regelungen und Systemen hinsichtlich ihrer Intensität beurteilt und gegenübergestellt werden. So können einzelne Bestandteile des Wirkungsnetzes als aktive, kritische, reaktive oder träge Größe identifiziert werden.
Siehe auch Wirkungsnetz, Wirkungsbeziehungen.
European Foundation for Quality Management (EFQM): 1988 gegründete Stiftung mit dem Ziel, Unternehmen bei der Einführung der Methode des umfassenden Qualitätsmanagements (TQM) zu unterstützen, verleiht den European Quality Award (EQA).
Mehr Info unter www.efqm.org.
Externes Benchmarking: Externes Benchmarking ist die Durchführung eines Benchmarking außerhalb der eigenen Organisation. Es wird untergliedert in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking.
Siehe auch Benchmarking-Arten.
Full-Time Equivalent: Auch Vollzeitäquivalent. Drückt den Zeitwert aus, den eine Vollzeitarbeitskraft innerhalb eines vergleichbaren Zeitraumes (in der Regel ein Jahr; 210 Netto-Arbeitstage) erbringt. Beispiel: 2 Ressourcen mit 50% Beschäftigungsgrad ergeben eine Arbeitsleistung von 1 Vollzeitäquivalent.
Fünf-Phasen-Konzept: Das Fünf-Phasen-Konzept ist eine Benchmarking-Methode, die vom Deutschen Benchmarking Zentrum entwickelt und angewendet wird. Es unterteilt ein Benchmarking-Projekt in die Arbeitsschritte Zielsetzung, Interne Analyse, Vergleich, Maßnahmenentwicklung und Umsetzung.
Siehe auch Zielsetzungsphase, interne Analyse, Maßnahmenentwicklung, Vergleichsphase, Umsetzung.
Geschäftsprozess: Ein Geschäftsprozess besteht aus einer Abfolge von Aktivitäten, die innerhalb einer Organisation zu einer wertschöpfenden, funktionsübergreifenden Kette verbunden sind, aufeinander einwirken und einen Input und einen Output haben.
Siehe auch Prozess.
Identifikation von Prozessen für Benchmarking-Projekte: Die Identifikation gliedert sich in die Vorbereitungsphase, die Auswahl eines kritischen Prozesses und die Zielvereinbarungen für den ausgewählten Prozess.
In der Vorbereitungsphase werden alle relevanten Informationen zusammengetragen. Bei der Auswahl eines kritischen Prozesses im Rahmen des Prozess-Benchmarking werden folgende Stufen durchlaufen:
Stärken-Schwächen-Analyse, Erhebung, Ausarbeitung und Bewertung von kritischen Erfolgsfaktoren, Prozessbewertung, Auswahl des zu bearbeitenden Prozesses mittels QPD-Matrix (Quality Process Deployment Matrix) und Ergebnisvisualisierung. Zur Formulierung der Zielvereinbarung eines ausgewählten Prozesses werden die Subprozesse benannt und deren kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) explizit aufgelistet und ggf. ergänzt. Der Prozess muss von anderen Prozessen klar abgrenzbar sein. Danach müssen Ziele hinsichtlich der Kosten, Zeiten und Qualität vereinbart werden. Erst dann können die Messgrößen des Prozesses definiert und Soll-/Ist-Verhältnisse vereinbart werden.
Siehe auch Prozess.
Interne Analyse: In dieser Phase wird das Benchmarking-Objekt analysiert. Es werden Messgrößen und alle notwendigen Informationen für den weiteren Benchmarking-Prozess abgeleitet und umfassend dokumentiert. Darauf aufbauend werden Vergleichsgrößen definiert und Fragebögen entwickelt und übergeben.
Siehe auch Fünf-Phasen-Konzept.
Internes Benchmarking: Internes Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten, Funktionen, Geschäftseinheiten oder Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens oder mit assoziierten Organisationen zur Ermittlung des Leistungsniveaus, das innerhalb dieses gemeinsamen Rahmens die beste Praxis darstellt.
Siehe auch Benchmarking-Arten.
Interviews in der Internen Analyse: Interviewt werden die Prozessbeteiligten und andere kompetente Fachkräfte des eigenen Unternehmens. Ziel der Interviews ist es, schon vor dem Vergleich mit anderen eine Einschätzung der internen Abläufe zu ermöglichen.
Siehe auch Interne Analyse.
Ishikawa-Diagramm: Siehe Ursache-Wirkungs-Diagramm.
Kennzahlen: Maßstabswerte für den internen und externen Vergleich.
Kennzahlensystem von Du Pont: In den 20er Jahren entwickeltes gleichnamiges Kennzahlenschema, das für Planungs- und Kontrollzwecke eingesetzt wird. Entscheidend ist die Ausrichtung auf die Größe Return on Investment.
Kennzahlenvergleich: Der Kennzahlenvergleich wird überwiegend auf betriebswirtschaftlicher und technischer Seite angewandt und betrachtet hierbei konkurrenzbezogene oder brancheninterne Daten aus dem Rechnungswesen. In Abgrenzung zum Benchmarking gibt ein Kennzahlenvergleich lediglich Auskunft über die Ergebnisse eines Prozesses oder einer eingesetzten Technik und beantwortet damit nur die Frage: „Wer ist besser?“. Kennzahlenvergleiche bieten den Unternehmen nur die Möglichkeit sich am Markt zu positionieren. Fragen wie „Warum ist das Ergebnis besser?“ oder „Welche Praktiken werden eingesetzt?“, die der Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen dienlich sind, werden durch einen reinen Kennzahlenvergleich nicht beantwortet, sondern nur durch ein Benchmarking.
Kernkompetenz: Die Kernkompetenz eines Unternehmens ist die Kompetenz, ein spezielles innovatives Produkt in höchster Qualität zu marktfähigen Preisen termingerecht herstellen zu können. Dies gelingt nur, wenn Unternehmen sich auf die Kernkompetenzen besinnen, ihre strategischen Entwicklungsziele formulieren und diese in tragfähige Konzepte übertragen. Eine Kernkompetenz drückt sich somit durch die Güte der unternehmensspezifischen Geschäftsprozesse von der Branche und der Situation des einzelnen Unternehmens abhängt.
Diese Prozesse, auch als Kernprozesse bezeichnet, gilt es im Rahmen von Benchmarking-Projekten zu verbessern und die Unternehmensentwicklung durch gezielte Fokussierung auf diese zu intensivieren.
Siehe auch Kernprozesse.
Kernprozesse: Unter Kernprozesse werden die Unternehmensaktivitäten verstanden, die für die Unternehmenstätigkeit zwingend notwendig sind. Zudem betreffen sie die Unternehmensaktivitäten, die für die Kunden oder die Anteilseigner interessant sind. Sie entscheiden über Marktposition und -anteile sowie über Wettbewerbsvorteile.
Siehe auch Kernkompetenz.
Klassenbester: Hervorragende Prozessleistung innerhalb einer Industrie; sinnverwandte englische Wörter sind „best practice“ (bestes Verfahren) und „Best-of-Breed“ (Art-Bester).
Klassifizierendes Benchmarking: Klassifizierendes Benchmarking ist die Anwendung der Clusteranalyse auf die Vergleichsobjekte des Benchmarking. Die Vergleichsobjekte sind Produkte, Geschäftsprozesse, Dienstleistungen, Methoden, Unternehmen sowie die Unternehmensumwelt. Daraus lässt sich eine erweiterte Definition für Benchmarking ableiten:
Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte branchenübergreifend vergleichen werden. Dabei werden Unterschiede, deren Ursachen und Möglichkeiten zur Verbesserung auf der Basis klassifizierender Merkmale ermittelt.
Konkurrenzanalyse: In einer Konkurrenzanalyse wird die Ursache für Differenzen der eigenen Unternehmensleistung zu der Performance anderer Wettbewerber analysiert.
Siehe auch Kennzahlen, Messgrößen, Messsysteme.
Konkurrenzbezogenes Benchmarking: Beim konkurrenzbezogenen Benchmarking findet der Vergleich mit der direkten Konkurrenz statt. Wenn sich die Studiengegenstände nicht gegeneinander richten, können Benchmarking-Projekte mit Wettbewerbern gemeinsam durchgeführt werden. Beispiele hierfür sind Produktionsmanagement, Prämien, Sicherheitsvorkehrungen oder Fortbildungsmaßnahmen.
Externe konkurrenzbezogene Benchmarking-Projekte werden häufig von unabhängigen Dritten durchgeführt. Dies soll dazu dienen, die wettbewerbsrelevanten Informationen herauszufiltern und die leistungsspezifischen auf ein vorher festgelegtes Maß zu normieren. Als Fallstudie können diese Ergebnisse veröffentlicht werden.
Im Idealfall nehmen mehrere Unternehmen an einer solchen Studie teil. Auf diese Weise können die Ergebnisse von mehreren genutzt und die Kosten geteilt werden.
Key Performance Indicator (KPI): Ausgesuchte Kennzahl zur langfristigen Steuerung des Unternehmens. Eine enge Beziehung zu den Erfolgsfaktoren des Unternehmens ist gegeben. KPI’s dienen beim Benchmarking häufig als Mittel zur Identifikation der besten Vergleichspartner.
Kritische Erfolgsfaktoren (KEF): Kritische Erfolgsfaktoren sind Variablen, die einen direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens oder einzelner Prozesse haben.
Sie sind quantitative Maßstäbe von Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Effizienz. Diejenigen wenigen Gebiete, wo gute Leistung Grundvoraussetzung ist, um erfolgreich zu sein. Charakteristiken, Konditionen oder veränderliche Größen, welche mit einem speziellen Geschäftsprozess direkte Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit haben. Die Reihe von Dingen die getan werden müssen, um eine Vision zu verwirklichen.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Beschreibt die stetige Verbesserung mit einer möglichst nachhaltigen Wirkung. Umgesetzt wird der KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte im Zusammenspiel mit kontinuierlicher Teamarbeit. Der KVP ist ein Grundprinzip im Qualitätsmanagement und zugleich ein unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001.
Korrelation: Eine Korrelation beschreibt eine Beziehung zwischen zwei oder mehreren Merkmalen, Ereignissen oder Zuständen, die jedoch nicht in einem kausalen Zusammenhang stehen müssen. Korrelationen können positiv oder negativ ausfallen kann, beschreiben aber nie eine Ursache-Wirkungs-Beziehung.
Maßnahmenentwicklung: In der Phase der Maßnahmenentwicklung innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts werden aus den Ergebnissen der Vergleichsphase Maßnahmen abgeleitet, deren Umsetzung Verbesserungen im Hinblick auf die definierten Ziele der Untersuchung ermöglicht. Alle Ergebnisse des Vergleichs werden hinsichtlich der zu ergreifenden Maßnahmen diskutiert. Dabei sollten keine voreiligen Wertungen der verschiedenen Ansatzpunkte, ähnlich der Vorgehensweise eines Brainstormings, vorgenommen werden. Damit wird vermieden, dass Maßnahmen mit großem Verbesserungspotenzial durch Ausschlussargumente wie >Das ist bei uns nicht umsetzbar< nicht weiter beachtet werden. Erst nachdem alle möglichen sinnvollen Maßnahmen ermittelt sind, werden diese bewertet. Das Ergebnis ist ein Katalog von Maßnahmen, die zur Umsetzung vorgeschlagen werden.
Siehe auch Fünf-Phasen-Konzept.
Messgrößen: Die Messbarkeit von Prozessen ist eine grundlegende Voraussetzung für die Planung, Steuerung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.
Diese Prozessmessgrößen sind nicht zu verwechseln mit reinen Ergebniskennzahlen, sondern zeigen vom Eingang über die Transformation bis hin zu den Ergebnissen den tatsächlichen Ablauf der Prozesse. Die Prozessmessgrößen dienen der Planung und Steuerung von Prozessen in Organisationen. Messgrößen unterstützen das Unternehmen bei der Erreichung der festgelegten Ziele und bei der erfolgreichen Umsetzung der Maßnahmen. Sie ergeben aggregiert im Zusammenspiel mit anderen Prozessen das Messsystem im Unternehmen. Daher sind geeignete Prozessgrößen zu definieren, die den Erfolg der Verbesserungsmaßnahmen identifizieren, messen und in den Organisationen auch kommunizieren.
Die Prozessmessgrößen sind im Zusammenspiel mit der Prozessmodellierung das geeignete Mittel, um transparent darzustellen, was wirklich in den Unternehmen passiert. Dabei ist nicht die Vielzahl von Kennzahlen entscheidend, sondern die Konzentration auf eine handhabbare Anzahl, die den Prozess beschreiben und steuerbar machen.
Siehe auch Kennzahlen, Messsystem.
Messsysteme: Messsysteme haben drei Aufgaben:
• Positionierung: von Prozessen, Produkten, Unternehmen etc.,
• Zielvorgaben: durch eindeutige Festlegung von Sollwerten für Planungen und für Verbesserungen,
• Regelfunktion/Verifizierung: durch einen Soll-Ist-Vergleich.
Siehe auch Kennzahlen, Messgrößen.
Mitarbeiterkapazität (MAK): Siehe Full Time Equivalent (EFTE).
Modell: Ein Modell veranschaulicht die Realität mit verminderter Komplexität. Ein Modell ist immer an seinen jeweiligen Zweck gebunden und kann nur im Hinblick auf den spezifischen Kontext bestimmt und optimiert werden. Modelle können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten differenziert werden, wie bspw. dem Einsatzzweck oder dem Abstraktionsgrad.
Vgl. Referenzmodell.
Operational Risk: Die Ausübung der Geschäftstätigkeiten ist branchenübergreifend in allen Unternehmen mit spezifischen Risiken verbunden. Diese müssen identifiziert, gemessen und hinsichtlich ihrer Wertigkeit erfasst und gesteuert werden (z.B. Verluste durch Fehlbearbeitung bei der Störung von Abwicklungsprozessen). Operational-Risk-Ansätze sollen die verschiedenen Anforderungen systematisieren.
Positionierung: Die Positionierung im Allgemeinen ist eine Lagebestimmung hinsichtlich der betrachteten Objekte, z.B. Produkte, Prozesse oder Unternehmen. Es wird der Ist-Zustand bestimmt. Dies kann über Messsysteme oder durch die Selbstbewertung z.B. nach dem Business-Excellence-Modell, geschehen.
Die Positionierung kann aber auch für Vergleiche herangezogen werden, indem die eigene Situation im Vergleich zu anderen Unternehmen, oder das eigene Unternehmen im Laufe der Zeit (Trendentwicklung) betrachtet wird.
Prozess: Ein Prozess ist eine Serie voneinander abhängiger Aktivitäten, die Inputs zu Outputs konvertieren, welche Leistungen in Resultate umwandeln. Prozesse konsumieren Ressourcen und erfordern Standards für eine wiederholbare Durchführung. Sie reagieren auf Steuerungssysteme, welche Qualität, Ausmaß und Kosten der Leistung dirigieren. Ein Prozess wird in einem Mikroprozess und einen Makroprozess untergliedert.
Ein Mikroprozess besteht aus einer Aktivität als kleinstem Element. Jeder Prozess im Unternehmen kann als Ganzes betrachtet, als Aktivität beschrieben werden.
Im Gegensatz dazu besteht der Makroprozess aus einer Verkettung mehrerer Mikroprozesse, zwischen denen ein Informations- und/oder Materialfluss besteht. Ein Geschäftsprozess entspricht einem Makroprozess.
Siehe auch Geschäftsprozess.
Prozess-Benchmarking: Prozess-Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Prozesse mit dem Ziel der Prozessoptimierung. Unabhängig von Wettbewerbs- oder Branchengrenzen bezieht sich der Vergleich auf unternehmensinterne, brancheninterne oder branchenunabhängige Prozesse. Dabei werden die Unterschiede, deren Ursachen und die Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt.
Prozess-Benchmarking ist der Maßstab einer einzelnen Prozessleistung und Funktionalität im Vergleich mit Organisationen, welche in diesen Prozessen führend sind.
Siehe auch Benchmarking-Arten, Prozess.
Prozessdenken: Prozessdenken nennt man eine wesentliche Komponente des Prozess-Benchmarking: die Prozessorientierung. Im Vordergrund stehen die ablaufenden Prozesse bei der Betrachtung einer Organisation und nicht die Funktionen, Produkte und Divisionen.
Siehe auch Prozess.
Prozesseffektivität: Die Prozesseffektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung eines Prozesses, also die Frage, ob der gewünschte Output erreicht wurde. Typische Kriterien sind Prozessqualität, Prozesssicherheit, Prozesskosten, Prozesszeiten.
Siehe auch Kennzahlen, Messgrößen, Messsysteme, Prozess.
Prozesseffizienz: Die Prozesseffizienz befasst sich mit der Frage nach der möglichst optimalen Gestaltung des Prozesses (Schnittstellenoptimierung, Prozessablaufoptimierung, Material- und Informationsflüsse, Ressourcen wie Maschinen, Mitarbeiter, Technologie).
Siehe auch Kennzahlen, Messgrößen, Messsysteme, Prozess.
Prozesseigentümer: Das Individuum, welches die Verantwortung über einen Prozess hat oder die Kontrolle darüber ausübt.
Prozessklassifikation: Werden Unternehmensprozesse aufgrund bestimmter logischer Gemeinsamkeiten in verschiedene Klassen eingeteilt, wird von Prozessklassifikation gesprochen.
Prozesse, die in einer Klasse oder Gruppe zusammengefasst werden, müssen bzgl. ihrer Merkmale eine Gemeinsamkeit oder zumindest eine Ähnlichkeit aufweisen.
Prozessmanagment: Die Planung und Steuerung von Prozessen in Organisationen wird als Prozessmanagement bezeichnet. Es sichert die art-, mengen- und termingerechte Durchführung der Prozesse. Im Rahmen des Prozessmanagements werden Messgrößen bestimmt, Vorgaben gesetzt und diese anhand von Messpunkten überprüft.
Siehe auch Prozess.
Prozessmerkmale: Zur Gruppierung und Einordnung von Prozessen werden konkrete Prozessmerkmale eingesetzt. Die generelle Zielsetzung besteht darin, unter möglichst geringem zeitlichem und finanziellem Aufwand, jedoch mit relativ hoher Sicherheit und Genauigkeit die Eigenschaften und die momentane Leistung eines Prozesses zu bestimmen. Darauf aufbauend sollen speziell branchenunabhängige Vergleiche von Geschäftsprozessen ermöglicht werden. Hierzu wird ein Katalog von Prozessmerkmalen ausgearbeitet.
Siehe auch Prozess.
Prozessmodell: Ein Modell ist die Abbildung eines realen Systems. Ein Prozessmodell stellt also einen Prozess abstrahiert dar. Die Schwierigkeit besteht darin, komplexe Prozesse in ihrer Gesamtheit vereinfacht darzustellen und trotzdem vollständig abzubilden.
Siehe auch Prozess.
Quick-Wins: Schnelle erste sichtbare Erfolge eines Projekts.
Reengineering: Reengineering wird als radikale Neugestaltung der unternehmensweiten Geschäftsprozesse verstanden. Für die Gestaltung von Geschäftsprozessen prägten Hammer und Champy den Begriff Business Reengineering. Sie definieren Business Reengineering als fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Ergebnis sind Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.
Siehe auch Geschäftsprozess, interne Analyse
Referenzmodell: Ein Referenzmodell beschreibt eine Klasse von Eigenschaften. Es weist einen idealtypischen Charakter auf und kann somit als Grundlage für ein spezielles Modell oder als Vergleichsobjekt dienen. Referenzmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen hohen Grad der Wiederverwendbarkeit haben, einfach modifizierbar und an veränderte Rahmenbedingungen anpassbar sind sowie als Vergleichsstandard genutzt werden können.
Vgl. Modell.
Rückwärts-Engineering: Eine physische Prüfung und Analyse eines Konkurrenzproduktes, einschließlich Produktcharakteristiken, Funktionalität und Leistung.
Schlüssel-Geschäftsprozess: Sind diejenigen Prozesse, welche die Wahrnehmung der Kunden bezüglich ihres eigenen Geschäftes beeinflussen.
Selbstbewertung: Die Selbstbewertung ist eine umfassende, regelmäßige und systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen eines Unternehmens anhand des Modells für Business Excellence.
Der Selbstbewertungs-Prozess ermöglicht es dem Unternehmen seine Stärken und Verbesserungsbereich eindeutig festzustellen, und führt letztendlich zur Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen, deren Fortschritte anhand des verwendeten Modells überprüft werden können.
Strategische Geschäftsfelder (SGF): Diese werden zum Zweck der Strategieformulierung definiert. Übertragungen auf Großunternehmen können diese aus Unterbereichen bestehen, die nach Produktlinien, Kundengruppen oder geographischen Märkten abgegrenzt werden.
Stärken-Schwächen-Analyse: Analyse und Bewertung der Ressourcen eines Unternehmens aus einer langfristigen Perspektive heraus. Dabei relativiert man sich z.B. gegenüber den wichtigsten Konkurrenten oder den betriebswirtschaftlichen Standards.
Strategisches Benchmarking: Strategisches Benchmarking ist die Suche nach den besten Strategien, die zu Spitzenleistungen führen. Es ist ein objektives Frühwarninstrument, um langfristige Entwicklungen, die aus externen und internen Veränderungen entstehen, zu erkennen und rechtzeitig reagieren zu können. Dazu müssen die Voraussetzungen für diese besten Strategien bekannt sein.
Siehe auch Benchmarking-Arten, Kernkompetenz, Kernprozesse.
Strategie: Der Nutzen einer Strategie besteht im Wesentlichen darin, die im Unternehmen vorhandenen Kräfte auf ein gemeinsames Ziel hin zu bündeln und zu koordinieren. Eine wesentliche Funktion der Strategie ist dabei die Unterscheidung von Zielen und Mitteln.
Eine Strategie ist ein Handlungsschema für die einzelnen Unternehmensmitglieder, mit dem die Ziele und Mittel des Unternehmens kommuniziert und erklärt werden können. Das mittels Strategie formulierte Handlungsschema ermöglicht das Erreichen der gewählten Zielvorstellung. Diese begründe sich auf die Ziele der einzelnen am Unternehmen beteiligten Gruppen entsprechend ihres Durchsetzungsvermögens. Eine erfolgreich umgesetzte Strategie führt zu einem Nutzenzugewinn für jede der beteiligten Gruppen.
Siehe auch Strategisches Benchmarking.
Strength, Weakness, Opportunity und Threat Modell (SWOT-Modell): Modell zur systematischen Analyse mit den Bestandteilen Strength, Weakness, Opportunity und Threat. Das Modell wurde bereits Ende der 50er Jahre (1957) in den Grundzügen und explizit 1971 in Harvard vorgestellt.
Total Quality Management (TQM): Die Leitidee des TQM ist die umfassende Orientierung des Unternehmens auf die Zielgröße Qualität. Grundlegende Elemente sind die Kunden-, die Prozess- und die Mitarbeiterorientierung sowie ständige Verbesserung.
Eine kundenorientierte firmenweite Management-Philosophie und Strategie, welche unter Mitwirkung aller Mitarbeiter die ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse mittels analytischen Instrumenten und Teamwork anstrebt.
Umsetzung: Die Phase der Umsetzung innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts beginnt mit einer Detailplanung der vorgeschlagenen Maßnahmen, um eine Strategie in eine Realität zu verwandeln. Basierend auf dieser Planung werden die Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt. Das Benchmarking-Projekt wird im letzten Schritt durch eine Überprüfung des Grads der Zielerreichung und der Dokumentation des Projekts abgeschlossen. Im Sinne der Kontinuität des Benchmarking wird zu diesem Zeitpunkt festgelegt, wie die Weiterführung des Verbesserungsprozesses sichergestellt werden kann.
Siehe auch Fünf-Phasen-Konzept, Maßnahmenentwicklung.
Unternehmensvergleich: Siehe Benchmarking.
Ursache-Wirkungs-Diagramm: Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt. Ursprünglich wurde diese Technik im Rahmen des Qualitätsmanagements angewendet.
Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine grafische Darstellung von Ursachen, die zu einem Ergebnis führen oder dieses maßgeblich beeinflussen. So sollen alle Ursachen identifiziert und Abhängigkeiten visualisiert werden.
Vergleichsphase: In der Vergleichsphase innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts wird zuerst ein fiktiver idealer Benchmarking-Partner definiert, nach dessen Vorbild dann Unternehmen in die Liste der potenziellen Partner aufgenommen werden. Nach einer Selektion wird mit den Wunschpartnern Kontakt aufgenommen. Anhand von Fragebögen kommt es zum Informationsaustausch und zur Abstimmung über das weitere Vorgehen. Kommt es zur Zusammenarbeit, wird der direkte Vergleich durchgeführt und anschließend die gewonnenen Informationen ausgewertet.
Siehe auch Benchmarking-Partner, Fünf-Phasen-Konzept.
Vollzeitäquivalente: Siehe Full Time Equivalent.
Wettbewerbsvergleich: Der Wettbewerbsvergleich ist ein Instrument aus dem Marketing und dient der Identifizierung potenzieller Stärken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz. Im Rahmen der Analyse werden die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit mehrere Betriebe zwecks Informationsgewinnung und Entscheidungsvorbereitung und -kontrolle gegenübergestellt. Zahlen des Rechnungswesens und andere Unterlagen werden ausgetauscht, um Informationen über die eigene Führungstätigkeit zu gewinnen.
Siehe auch Betriebsvergleich.
Wirkungsanalyse: Der Grundgedanke der Wirkungsanalyse ist, dass es sich bei Organisationen nicht um monokausal funktionierende Gebilde handelt. Vielmehr bestehen vielfältige Wechselwirkungen zwischen den Prozessen, Verhaltensweisen, Regelungen und Systemen im Unternehmen. Diese Wechselwirkungen zu erfassen, sichtbar zu machen und gezielt zu nutzen ist Ziel der Wirkungsanalyse.
Wirkungsbeziehungen: Wirkungsbeziehungen bestehen zwischen allen Prozessen, Verhaltensweisen, Regelungen und Systemen in einer Organisation und können klassifiziert werden hinsichtlich:
• ihrer Wirkung: Sind sie verstärkend oder dämpfend bzw. stabilisierend?
• ihrem Zeithorizont: Wirken sie kurz-, mittel- oder langfristig?
• ihrer Intensität: Ist der Einfluss schwach, mittel oder stark?
Siehe auch Wirkungsnetz, Einflussmatrix.
Ziel: Eine Sammlung von angestrebten Resultaten, welche eine Vision zu einer Realität werden lassen. Der numerische Zielwert oder das festgestellte Resultat, welches die zukünftige strategische Richtung einer Organisation aufzeigt.
Zielsetzungsphase: In der Zielsetzungsphase innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts werden die Grundlagen, die Rahmenbedingungen und die Ziele für das weitere Benchmarking-Projekt festgelegt. Diese Phase ist entscheidend dafür, dass das Benchmarking-Projekt in die richtigen Bahnen gelenkt wird.
Der hohe Zeitaufwand der Zielsetzungsphase rechtfertigt sich durch die Vermeidung vieler potenzieller Fehler, die den weiteren Projektverlauf nachhaltig beeinflussen können.
Siehe auch Fünf-Phasen-Konzept.
Zwei-Wege-Kommunikation: Der Begriff zielt auf die Existenz von Top-Down- und Bottem-Up-Kommunikation ab. D.h. nicht allein die Weisung des Vorgesetzten, sondern auch die Meinung des Mitarbeiters ist fester Bestandteil der Kommunikation.
Siehe auch Balanced Scorecard.